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Etablierte Unternehmen besitzen, was Startups fehlt: Kapital, Marktposition, Kundenzugang, operative Infrastruktur. Startups besitzen, was Konzerne verloren haben: Geschwindigkeit, Risikobereitschaft, Hunger. Corporate Venturing verbindet beides — strukturiert, strategisch, mit echtem Ergebnis.
20+
Jahre Erfahrung
Corporate & Startup
3
Formate —
CVC · Lab · Spin-off
2
Welten
strategisch verbunden
max. 2
Mandate
gleichzeitig
Die Realität
Innovation-Labs, die nie zum Produkt werden. CVC-Fonds, die strategisch nichts bewegen. Startup-Partnerschaften, die an der Konzernbürokratie sterben. Das ist nicht die Ausnahme — das ist die Regel.
Das Problem liegt selten am fehlenden Kapital. Es liegt an der Schnittstelle: Wer übersetzt zwischen Corporate-Rhythmus und Startup-Speed? Wer hält beide Seiten in der Spur, wenn es unbequem wird?
Corporate Venturing funktioniert, wenn es mit konkreter operativer Erfahrung begleitet wird — nicht mit Strategiepräsentationen. Wer weiß, wie sich ein Quartalsreporting anfühlt und gleichzeitig einen MVP in acht Wochen gebaut hat, schließt diese Lücke.
Ich habe auf beiden Seiten gearbeitet — in Konzernen, im Mittelstand, in schnell wachsenden digitalen Einheiten. Das ist kein Vorteil auf dem Papier. Es ist der entscheidende Unterschied in der Praxis.
Drei Formate
Kein Beratungsrahmen, der auf jede Situation passt. Drei klare Formate — je nach strategischer Ausgangsposition.
Format 01
Aufbau oder Neuausrichtung eines strategischen CVC-Vehikels. Von der Investitionsthese über die Strukturierung bis zur Portfolio-Governance — mit klarem Bezug zum Kerngeschäft.
Format 02
Aufbau einer internen Innovationseinheit mit echtem Mandat — kein Feigenblatt, keine Ideenwerkstatt. Strukturen, Entscheidungswege und Talentbasis für nachhaltige Innovation.
Format 03
Ausgliederung eines Geschäftsbereichs oder einer Technologie als eigenständige Einheit — mit der nötigen Unabhängigkeit, um schnell zu wachsen, und dem strategischen Rückhalt des Mutterunternehmens.
Was dazugehört
Strategische Klarheit vor dem ersten Euro
Warum investieren wir? Welche strategische Lücke schließt das Venturing-Programm?
Operative Begleitung statt Konzept-Papier
Nicht nur Rahmen setzen — auch in der Umsetzung präsent sein, wenn es darauf ankommt.
Ehrliche Einschätzung der internen Voraussetzungen
Corporate Venturing scheitert meistens intern, nicht am Markt. Das wird offen angesprochen.
Was nicht dazugehört
Dealflow ohne strategischen Fit — Quantität ist kein Ziel
Innovation-Theater für externe Kommunikation
Parallelstruktur, die das Kerngeschäft schwächt statt ergänzt
Für wen
Das Budget steht, die Strategie ist unklar. Welche Segmente? Welche Ticketgrößen? Wie bewertet man Strategic Fit gegenüber Financial Return? Wie verhindert man, dass das CVC-Team in drei Jahren wieder eingestellt wird?
Typisches Profil
Konzern ab 500 Mio. Umsatz · Erste CVC-Initiative · Interne Sponsoren vorhanden
Starke Marktposition, etablierte Kundenbeziehungen, proprietäre Daten. Was fehlt: der strukturierte Weg, daraus ein digitales Geschäftsmodell oder eine eigenständige neue Einheit zu bauen, ohne das Stammgeschäft zu gefährden.
Typisches Profil
Mittelstand 50–500 Mio. · Klares Kerngeschäft · Neue Wachstumsfelder gesucht
Generationswechsel, Marktveränderung, technologischer Druck. Corporate Venturing als Instrument, das Bewährtes schützt und gleichzeitig neue Ertragsquellen öffnet — ohne den Charakter des Unternehmens zu verlieren.
Typisches Profil
Familienunternehmen · 2. oder 3. Generation · Langfristige Perspektive
Corporate Venturing braucht echte Präsenz — in den entscheidenden Momenten, nicht in Statusmeetings. Deshalb nehme ich maximal zwei Mandate gleichzeitig an. Wer ein Gespräch möchte, sollte sich früh melden.